人物簡介：陳代富，全國人大代表，湖南博長控股集團有限公司（簡稱博長集團）董事長、黨委書記、湖南省企業文化促進會副會長。

上世紀80年代中期，改革開放帶來的建設大潮，讓冷水江鐵廠（后更名為冷水江鋼廠，以下簡稱為“冷鋼”）實現過短暫贏利。可好景不長，隨著經濟體制改革逐步深入，鋼鐵行業抓大放小，當年與冷鋼規模相近的省內地方鋼鐵企業，相繼退出了鋼鐵舞臺。

此時冷鋼已經是連續5年虧損，負債率更是高達124%，累計欠發職工6.4個月的工資，已處于半停產狀態，1000多名職工下崗，企業原國家經貿委列入了破產名單。企業命運危在旦夕……

誰去接這個燙手的破產攤子？

陳代富，主管部門原冶金廳想到了這位從冷鋼走出來的人。而此時陳代富剛從冷鋼上調做湖南電梯廠。在長沙還沒坐熱，又要回到那艱危之地，陳代富震驚了！為了讓他放心去，廳領導許諾：“下去搞3個月，破產搞完就回來，位子和房子都為你留著。”

“廳長，組織上的關心我心領了。我想，我去那里，不是去關門的。冷鋼不能死！我要了位子，冷鋼還有誰愿意和我一起拼命干？”陳代富把自己推向了“懸崖”。

再回冷鋼，已經全然不是陳代富1971年參加工作進這個廠時熱火朝天的情景了。此時的冷鋼，已找不到礦石、焦炭和產品，成了地道的“三無”企業。5000多員工近一半下崗，許多人被迫南下打工謀生。

“我來就是為大家搞口飯呷，我來就要讓高爐冒煙，就要保證工資按時足額發放！”兩天后，當年的翻砂工陳代富面對全廠的干部工人說如此說到，這番話刻了全場的掌聲。

11月19日，離發工資只有一天了。負債累累的冷鋼，連年被欠款單位追債，賬上只要進錢，就都會被法院凍結。當晚，一輛吉普車趁著夜色開進了廠里，尾箱的麻袋里都是錢。這是陳代富找一個朋友借。當晚，錢放在保衛部由人輪流看守。第二天，工人領到了盼望以久的工資。

這個月發了，下個月怎么辦？“開足馬力，恢復生產，才能保證大家有工資發。”陳代富邁出了艱難的第一步。

“沒有焦炭了，就算有錢也買不到焦炭了。”一位負責原料的中層干部給陳代富撂了擔子。而陳代富心里并不慌，他告訴大家：“焦炭就在路上。”

為了讓焦炭真的“在路上”，正患重感冒的他，從病床上提起吊著的鹽水瓶，坐進了廠里那臺破舊的小車，邊打針邊坐車到了武漢一家焦化廠。到達對方的辦公樓下時，他已經走不動了，司機扶他上樓。由于喉嚨腫得說不出話，他用顫抖的手寫下了自己的請求：“ 冷鋼要恢復生產，急需焦炭，沒有錢，請求先支援，賣出產品后立即償還。”

焦化廠的廠長被感動了：“ 像您這樣的廠長，我們相信！”于是，他做出了讓冷鋼人感恩至今的決定：“ 先發給你們50車皮焦炭！”

冷鋼真的起死回生了！

從那一天起，冷鋼不斷地恢復元氣，建高爐、建轉爐，建軋線。

對冷鋼員工而言，陳代富是一個精準的時鐘，是企業的節拍。

18年來，不管刮風下雨、酷暑嚴寒，只要沒出差，他就會像時鐘一樣，每天4次，準時出現在每一個生產現場，出現在上班的員工面前。

沿著主要生產線走一圈，全長2.5公里，4圈就是10公里，陳代富一年平均有320天以上在現場，十幾年算下來，陳代富已完成了3個二萬五千里長征。

他走過的不僅是路程，更重要的是拉近了與員工間的心理距離。“跟員工在一起，不僅工作上能落實，精神上也能得到滿足。天天在一塊溝通、交流，信任就建立起來了，我們的感情就濃了。”陳代富說。

由于要走遍全廠，陳代富每天早上6時上班，晚上10時下班，冬天則后推半小時，18年如一日，每天保證14個小時的工作時間。

在這種看似苦行僧式的行走中，陳代富對兩平方公里廠區內，一點一滴的變化明察秋毫，對上百個一線崗位的工藝流程操作內容，全部了如指掌。

就是這樣，在陳代富的帶領下，冷鋼用18的時間間，把一個不產1噸鋼的企業發展成年產300萬噸鐵、300萬噸鋼、455萬噸材的大型企業，成為全省的納稅大戶，實現利潤6億元；2017年2月份，實現利潤1000多萬元…… 成為全國鋼鐵企業位列前茅的效益明星。自1999年瀕臨破產之后，冷鋼已連續第18個年度實現盈利。

“冷鋼由弱小到輝煌，靠的是觀念的創新、機制體制的創新。”陳代富表示，觀念決定思路，思路決定出路。

1999年，省屬國有企業的冷鋼在計劃經濟的背景下已經運行了41年，干部職工的一些固有觀念已經成為了市場經濟條件下企業發展的桎梏。針對這種情況，陳代富提出“國家沒有義務保我們的工資，我們沒有權力要求不勞而獲”的理念，并制成巨幅標語，發動員工進行討論。

觀念的創新首先是企業家“官念”的轉變。“在企業，沒有官當，只有事做。”“鐵打的營房流水的兵，要讓想干事、會干事、能干成事的人來管事。”這是陳代富常常掛在嘴邊的話。

冷鋼嚴格對管理人員實行季度考核，凡連續3個月完不成任務的，出現重大人身、設備、質量、環保事故的，維護不了一方穩定的，民主測評不合格率大于25%的中層管理人員一律就地免職崗。所有中層以上崗位全面推行競爭上崗制度，憑忠誠、能力、績效、群眾公認定上下，并實行優勝劣汰，充分激發管理隊伍的活力。

觀念一變，各項改革水到渠成，勞動用工和分配制度得以全面激活。動態式的用工制度與培訓制度相結合，員工素質得到了顯著提升，勞動生產率不斷提高。

如今，冷鋼已建立了一整套較為完善的機制，實現了人員流動常態化、無過錯淘汰常態化、管理人員職務升降常態化。員工憂患意識、責任意識顯著增強，工作主動性、能動性、積極性大大提高，激發了強大的發展創新的內生動力。

為了企業的長遠發展，準確把握市場脈膊，陳代富每天晚上看完中央臺新聞聯播后，再研讀半小時的時事和行業信息，這也成了一個雷打不動的習慣，長期的學習、思考，使他形成了一套獨特的、解決問題很有效的“陳氏理論”。

“高科技、高附加值產品是市場的需要，但并不代表只有這些產品才能創造效益，我們暫時沒有實力搞高科技產品，但是我們可以搞市場需要的產品，只要適應市場，就有生命力。”

陳代富冷靜分析市場：中國當時的基礎設施建設方興未艾，市場潛力巨大，需要大量的螺紋鋼，冷鋼要全力做好螺紋鋼項目！

事實證明，正是這個決策讓冷鋼經受住了幾次危機的考驗，成為中南地區重要的螺紋鋼生產基地。

在當前鋼企微利的大環境下，市場稍有波動都可能讓企業陷入虧損。2005年初，鋼鐵、電解鋁、水泥三大行業快馬加鞭，這些信號又傳遞到鐵礦石市場，鐵礦石價格全面上漲。

面對一天兩漲的原料燃料，經營部門負責人請示陳代富：“礦石價格又在猛漲，我們是不是借錢再儲備一點？”

陳代富冷靜地問：“我們碼頭上還有多少礦石？”

“還有5.5萬噸進口礦。”

“先把它賣掉，適時再買進國內礦。”陳代富果斷決策。

冷鋼變現了這5萬多噸礦石，半個月后，礦石價格急劇下跌。等礦價跌到谷底時，陳代富指示：“趕緊進礦！”

經過這輪漲跌，許多鋼企負債累累，而冷鋼僅原料一項，就賺了1500多萬美元。

神奇的故事在2008年的世界金融危機中再次上演。

2008年7月初，鋼鐵產品價格暴漲，各大鋼廠儲存原料，快馬加鞭。陳代富卻果斷決定：“停爐檢修，減產清庫！”

半個月后，國際金融危機猛然來襲，每噸螺紋鋼由6100元驟降到3100元。3個月后，一些兄弟鋼廠再也扛不住，忙不迭地開始停爐減產，冷鋼卻早已厲兵秣馬，設備全部檢修完畢，并在低位購進了大批原料燃料。當其他鋼廠停爐減產時，冷鋼再次開足馬力。

低迷了3個月的鋼鐵市場再次升溫，冷鋼巧妙抄底逃頂，僅鐵礦石一項，就減少成本兩億多元。這一年，所有鋼企遭受重創，冷鋼卻實現了豐厚的利潤。

到底是什么給了陳代富以智慧和力量？陳代富說，“一想到身后有成千上萬員工、家屬要吃飯，我就一分一秒都不敢懈怠，每一個決策都如履薄冰，倍加小心。”

冷鋼紅了，博長火了！

然而，陳代富的路上，并不是一路鮮花。

2002年，剛剛活過來的冷鋼遇到了最嚴峻的一次考驗。原主管部門曾有領導要求冷鋼放棄搞了幾十年的鋼鐵，轉行做富錳渣。陳代富通過仔細調研后認為：“冷鋼從來沒有做過富錳渣項目，是地道的外行，肯定做不好。”

“你們必須搞富錳渣！”

“請領導批準我們搞軋材！”

年初，陳代富敏銳地感覺到隨著國民經濟的高速增長，以及城鎮化、工業化的不斷推進，鋼材市場將轉暖。此時，冷鋼通過改革已全面恢復生產。經過縝密思考，冷鋼決定通過上馬軋材生產線自救。陳代富暗暗下定決心，即使撤了我的職，也要回去和職工一起集資搞軋材。

他和一同“抗命”的8位班子成員陳述了做軋材的理由后，主管領導冷靜下來，掂量許久，最后同意冷鋼上軋材，但條件是不能動國有資產一分錢。

錢從哪里來？陳代富狠一狠心：“吸納職工的剩余資金，上馬軋材線，民有公用，民有共享，共同富裕。”其時，民有資本進入國有企業還是不可觸碰的“禁區”，吃這只“螃蟹”極具風險。

國有投資無望，銀行貸款無門，9個公司領導帶頭集資入股，然后把過去欠發職工的工資全部轉換成股金。剛剛緩過氣來的冷鋼職工求生存的愿望極為強烈，近4000人自愿入股，最后籌齊了4180萬元，軋材建設資金迎刃而解。僅用172天，他們就建成了年產50萬噸的冷鋼歷史上的第一條軋材生產線，兩個月后實現贏利，且當年就實現了盈利和分紅。此后，陳代富積極引進戰略伙伴，抓住市場機遇，又先后上馬了高爐、軋線、轉爐、緊固件等工程，短期內就實現了調整產品結構、提升企業實力的精彩嬗變。3年時間，職工分紅所得達到了股金的4倍。

2006年，公司余熱發電項目再內部募股，3天不到就募集了1.5億，大大超過了原計劃1億元的上限。

2008年初，鋼材市場一片興旺。見微而知著的陳代富卻斷言：“極盛必衰落。鋼鐵產能已嚴重過剩，鋼鐵企業的苦日子即將到來。”因此，2008年，博長集團逆勢制訂了發展戰略—————做精做細主業，做大做強輔業，不再在規模上做文章。

冷鋼發展風生水起，但“生”“起”的是體制新、機制活的混合經濟領域，原冷鋼的那一塊領域仍因體制弊端、歷史包袱等原因負重難行。

“已經失掉多次發展機遇的冷鋼等不起了。”陳代富積極向主管部門陳情，獻計獻策，促成湖南省政府在2007年決定對原

冷鋼實施破產改制。

2007年開始改制后，一位原來的班子成員對改制想不通，點名狀告陳代富。

告狀信驚動了中紀委。嚴查之后，事情水落石出，有關部門做出結論：冷鋼破產改制是依法依規按程序辦理的；陳代富不但沒有侵吞國有資產，反而為國家做出了巨大貢獻，為員工謀了福祉。

2010年春節期間，已回鄉兩年的那位原領導回來找陳代富交心：“回去后我沒睡個好覺，為了以后睡個好覺，我想得到你的理解和寬容。”

陳代富真誠地說：“您來了更好，您沒來我也要去接您回來的。這事不能怪您，是我跟您的交流少了點，要怪只能怪我。”

2009年3月16日，全新的員工共有的股份制企業———湖南博長控股集團有限公司（以下簡稱為“博長集團）掛牌，冷鋼成為博長集團的主體骨干生產企業。

改制后的冷鋼，立馬按照現代企業制度的要求建立了湖南博長控股集團有限公司，并迅速完善了母子公司架構。各公司都依法建立了完善的治理機構，股東會、董事會、監事會、經理層各行其是，各司其職，依法運行；集團管理規范，決策、執行、監督機制完善，協同功能得到充分發揮。至此，一個歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的混合所有制形式的博長集團適時崛起。

博長集團瞄準主業前后兩端，以服務為宗旨，發展機電、物流等產業，走向市場，并實現在新三板掛牌；成立上海寶合實業公司，引進現代化緊固件生產線，延伸鋼鐵產業鏈；成立重慶華南物資貿易有限公司，做大、做強鋼材貿易領域。此外，博長集團還成立了房地產開發有限公司、擔保有限公司等5家子公司。

這些公司分布在冶金、電力、物流、房地產、經貿、融資擔保等領域，培育出了新的經濟增長點；同時，沒有增加1噸產能，解除了去產能之憂。2016年，博長集團銷售鋼材超過700萬噸，有6億元的盈利；非鋼產業年銷售收入近300億元。“我們對自己的企業充滿自信，一是行業自信；二是觀念自信；三是機制體制自信；四是市場體系自信。博長正開動腦筋，打破常規，發揮機制體制優勢，找出一條鋼鐵企業降本增效的新路，以保證供給側結構性改革在博長早日落地。”對于未來，陳代富胸有成竹。

銳意改革，突破機制體制障礙，培育了博長集團的混合所有制經濟形式；發力供給側，奠定了企業百年常青的堅實之基……博長集團通過一系列改制調整，在鋼鐵行業的嚴峻形勢下仍能保持盈利，是陳代富在實踐中形成的“冷鋼哲學”體系的完美展現。

這個全新的股份制企業，呈現出了旺盛的生命力。

如今，博長集團的員工人人占有生產資料，既然員工，又是股東；既有工資收入，又可分得紅利，共有共富之路越走越順暢，越走越幸福。

作者：段云行