農民種地，春天不播撒種子就長不出一片新綠，不施肥澆水除草除蟲，就不會得到秋天土地的饋贈。小企業的企業文化建設也是這樣，“沒有播種就沒有收獲”。然而遺憾的是，占國內企業總數99%以上的中小企業，現在尚且沒有進入播種期，還停留在“一部分老板認識不到位，一部分老板無暇顧及，一部分老板束手無策，一部分老板停留于口頭”的階段。

在小企業普遍受經濟危機影響，面臨生存考驗的契機之下，探討小企業的企業文化建設，夯實內功，顯然大有裨益。

一、“造鐘”與“報時”

俗話說，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說的是從孩子三周歲時的心理特點與個性傾向就能看到長大后的心理與個性形象的雛形。小企業的發展與企業文化的建設，也是如此。我們看到太多企業達成一定規模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機會和經濟代價。因此，企業的問題不是要不要建設企業文化，而是絕不能錯過企業文化建設的先機。

美國著名管理大師吉姆·柯林斯的《基業長青》中研究了18家長盛不衰的公司，發現這些公司都把企業文化當成是“造鐘，而不是報時”。如果企業在“造鐘”之初指針就出了問題，等企業發展壯大后問題就會越來越大，調整起來就很費力。

企業文化絕非一些企業創業者所說的是大企業的“專利”，或者是企業發展中可有可無的“裝飾品”，而是小企業管理全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業建設之初，人數相對較少，管理層級少，管理幅度小，更有利于從開始就培養一種共同的精神與思想。

娃哈哈初創時期一窮二白，創業者們就相信：只有在精神上首先站立起來才能去克服困難，開創光明。因此，宗慶后先提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出成績證明自己。而這十六個字就成了娃哈哈創業時期的企業精神，也是整個娃哈哈文化系統的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問鼎中國首富、眾多員工發家致富立下了汗馬功勞。

二、企業文化為誰建？

小企業的企業文化到底為誰建設？大部分老板的回答是“為了企業的發展”，而一些員工的回答是“為了老板的發展”。在這些企業中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業文化從建設源頭上就很難調動起員工的積極性和創造性，這明顯違反了人們最關心的是自己的利益的心理邏輯。

因此，部分小企業的企業文化，很難得到員工的廣泛認同和高效執行，企業文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權文化”。企業文化建設如何讓員工參與進來，共同創建，得到普遍認同變得尤為重要。

一位高學歷老板，為建設自己企業的企業文化，特地寫了一本企業文化手冊，滿懷信心地希望員工學習、執行。結果員工不買賬，學習效果很一般，也執行不下去。這位老板忽略了人世間的一個事實，即人們喜歡自己說的話、做的事受到重視，愿意執行自己參與的決策、制定的規則，而不喜歡別人強加給自己的規則。

與之相反，另外一位企業家——天獅集團總裁李金元，在企業成立之初設定獎懲規則時，就讓員工自己討論，自己設計相關規則，最后再經公司討論通過，批準執行。現在這家公司，集團業務輻射全球一百多個國家，其慈善及公益事業的投入都已超過15億元人民幣，成千上萬的員工也因此發家致富，讓企業文化真正地成為該企業的戰斗力。

所以，企業文化建設必須考慮老板、員工各自合理的利益，甚至當老板與員工的利益出現沖突時，要優先考慮員工的利益，這樣的企業文化建設才是順勢而為，自然天成。IBM在1914年創辦時，老托馬斯·沃森為公司制定“行為準則”：必須尊重個人；必須盡可能給予顧客最好的服務；必須追求優異的工作表現。從中，我們可以看出“沃森哲學”的潛在邏輯：先認可“員工是上帝”，員工才會認可“客戶是上帝”；先促進員工的成長與發展，員工才可以更好地對客戶提供服務。這樣，員工與客戶兩者之間形成良性循環。難怪在IBM近百年的歷史中，“沃森哲學”一直牢記在公司每位員工的心中，有人形容其對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧或龐大財力所貢獻的力量更大。

三、羅馬一步步建成

那么小企業該建設怎樣的企業文化？又該如何建設？結合對眾多小企業在企業文化建設方面經驗教訓的研究，建議進行四個維度的考慮。四者相輔相成，缺一不可。

凡是有人的地方都有個“志同道合”的問題，因此小企業建設企業文化，首先要樹立正確的的“志”與“道”，即正確的價值觀。企業文化的核心是價值觀，價值觀是企業文化的建設方向，方向比方法更重要。小企業在創立之初就開始樹立正確的價值觀，應以生產活動作為載體來培養員工健全高尚的人格，這樣能夠有效地減少員工與企業互相算計的成本，有利于促使員工把精力放在發展自己、發展公司的陽光大道上來。

企業文化的建設，有點像家長培養孩子的習慣。好的家長幫助孩子養成良好習慣，會讓孩子受益一生。比如：華為在創立之初，就提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊文化，大家肩并肩、在一個戰壕內共同奮戰，旗幟鮮明地反對“窩里斗”，避免了內耗，大大降低了企業的隱形成本。而萬科公司董事長王石自創業以來，就一直把理想放在第一位，把錢放在第二位。因而他拒絕了很多次靠投機發財的機會，不斷與公司員工溝通，慢慢在公司內部形成了拒絕投機主義，甚至拒絕追求高額利潤的文化，企業實現了穩定的增長。而相反，由于片面追求高增長、高利潤，導致公司出現資金鏈緊張的房地產公司不在少數。可以說，有什么樣的企業文化、什么樣的企業價值觀，就可能有什么樣的企業命運。

何為企業正確的價值觀呢？大致來說，企業價值觀的選擇標準有四點：是否吻合人生追求的正面價值，比如幸福、快樂；是否契合國家、民族倡導的主流價值觀，比如善良、謙虛；是否符合人類提倡的美好價值觀念，比如平等、仁愛；是否與自然的價值信條相融合，比如環保、和諧。

考慮到企業的每個成員對企業的價值觀認知情況不同，部分員工對企業的價值觀認識不到位，就會產生片面、局部的解讀，甚至誤讀、誤解。比如：企業提倡員工做一個有道德、高貴、誠信的人，而部分員工并不相信這些優秀的品質會給自己帶來正向價值，反而認為會讓自己吃虧、上當。如果不去破解他們這種錯誤的心靈程序，企業文化就走入不了員工內心，激發不出高尚的行為。就像古代大政治家管子所言“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”，很多人深以為然。殊不知，管子只是在說普通人的狀況，是政治家要考慮的民心基礎，并非指個人在不同階段的普遍規律。在現實中，許多成功人士恰恰在“倉廩不實”時“知禮節”，在“衣食不足”時“知榮辱”，這樣的“脫俗”之高度恰恰是造就他們脫穎而出、走向成功的關鍵。而許多知名公司，在其處于小企業階段就建設了卓越的企業文化而成就了今天的輝煌，道理如出一轍。

在現實工作中，這樣類似的錯誤認知邏輯有很多，急需小企業通過企業文化建設來清掃，否則企業文化建設僅是“水中月、霧中花”而已。這就需要小企業設立專門針對企業價值觀的培訓課程，建立全體成員對價值觀的完整認知，形成企業的集體人格。

企業全體成員對企業價值觀有了正確認知之后，就需要制定相關的執行機制、監督體系，來保證企業文化的落地。在這個環節，尤其要注意員工與領導的平等對待問題，不能讓企業文化對員工的約束力強，對領導的約束力就弱。比如：聯想早期，公司就有一個規定：開會誰遲到了，就罰站一分鐘，屆時大家都像“默哀”似地看著你。至今，公司一直這樣堅持這條規則，并且平等地對待員工與領導。柳傳志遲到過三次，他自己就被罰過三次。有一次柳傳志的一位上級領導遲到了，也被罰站了一分鐘，結果這位領導很不高興。后來，柳傳志專門跑到領導面前，一方面主動向他解釋以緩和關系，另一方面仍然強調定了規則就要做到對公司企業文化的重要性。最后這條規定成了聯想的“天條”，被遵守多年，獲得了良好的效果。

所以，領導不要做規則的破壞者，避免成為公司規則的破壞之源，設立領導“榜樣機制”，讓領導與員工同時遵守規則，領導甚至先于員工遵守，以保證規定的嚴格執行。

企業文化建設不是靜止的、不變的，而是動態的、發展的，要根據環境、競爭對手等的變化做出相應的調整。此外，小企業建設企業文化之初，可能也存在不完善的地方，必須根據實踐中的真實反饋，再做出相應的調整、補充和完善。

首先，小企業可以建立內部討論機制，討論企業文化在實踐過程中存在的問題及調整的思路，鼓勵成員提供合理化建議，并根據“合理化建議”的數量進行獎勵。其次，小企業可以制定外部考察機制，從外學習優秀的相關企業的先進做法，開闊眼界，提升思維，并合理消化、利用。最后，小企業可以定期參閱相關專家的觀點，甚至聘請有關專家親臨指導，建立外部診斷機制，為企業文化的升級優化找到指導的方向。

所謂“一流企業賣文化”，我們看到無論大企業還是小企業，在企業戰略、營銷等方面轉型的關鍵時刻，企業文化都能夠起到“教堂的牧師”、“軍隊的政委”、“人心的導師”的作用，都能凝聚人心、匯聚智慧。企業文化建設正是企業健康發展的關鍵和基業長青的法寶。