華為技術有限公司于1987年成立于深圳，經過25年的發展，這家當初僅有注冊資金2萬元、員工6名的小公司已經成為全球第一大通訊設備供應商以及第三大智能手機廠商，員工人數達15萬人，其中研發人員占46%，在全球有23個研究所和34個創新中心。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案，是全球領先的信息與通信解決方案供應商。 

在中國，提到華為這家企業，很多人的頭腦中大多會浮現出以下幾個詞，“薪資高”、“壓力大”、“實力強”。不錯，事實也如此，華為員工的工資按照級別進行劃分，其中剛進去的大學生年薪都過十萬，中層領導的收入甚至堪比其他公司的CEO。相同的，當你為華為工作的時候，每天上班都會面臨著績效帶來的壓力，為了達成KPI你甚至不惜犧牲自己的身體。也正是因為華為的每一個員工都為企業創造著最大化的個人價值，才使得它的發展直到現在仍保持著一個較快的速度。

其實華為之所以能夠在行業內發展的如此迅速并確立霸主地位，根本原因很大程度上取決于其標榜的企業文化：狼性。華為非常崇尚狼，任正非本人時刻保持著危機意識，在他眼中，一個企業想要生生不息的發展，必須保持和狼一樣的習性，即敏銳的嗅覺、主動的進攻和團隊的意識。

很多企業只看到了華為的實力強，卻沒有思考其強在哪，如何強起來的，因此往往由于一些管理上的疏忽而喪失了許多關鍵契機，例如對于企業文化的建立。

縱觀當前任何一個行業的引導者，都具備著各自企業的不同文化，文化對于企業如同靈魂般的存在，當一個企業沒有了文化，那么代表著這個職業的員工沒有一個統一的工作態度與方法，勢必會造成管理混亂的情況出現。

華為是一個極具企業特色的公司，他的特色如下。 
　　

（1）遠大的追求，求實的作風。一個企業的成功，根源于企業家的膽識和追求，在于企業家的價值觀和胸懷，企業家依據自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命周期是由企業的內部特征決定的。如果企業只賣產品，而產品又受有生命周期的這一客觀規律制約，因而不能逃脫夭折的厄運，它們注定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化，因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力，企業文化必須是能體現一個民族遠大追求的文化。 
　　

（2）尊重個性，集體奮斗，堅實企業不搞偶像崇拜，不會推崇個人主義，強調集體奮斗，也給個人以充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在于創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種特別行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作，今天的時代已經不是愛迪生的時代，技術的復雜性、產品的復雜性，必須依靠團隊協作才能攻克。 
　　

（3）結成利益共同體，企業是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企業不可能會有長遠發展。企業應該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構，甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制，不斷地激活了整個組織。 
　　

（4）公平競爭，合理分配，華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢獻，他的資本就有積累；另一方面，不但創業者的資本有積累，新加入者只要為企業做出特殊貢獻，他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現和報償，使勞動、知識、管理成為一體，使分配更加合理。 

當然，踐行企業文化同樣十分重要。如果一個企業的員工在工作了一兩年之后卻還不知道這個企業的文化精髓所在的話，那么他的個人發展軌跡將會與企業發展方向存在偏差。企業文化的制定和建立要與企業當前所處的競爭環境相匹配，并大范圍推廣到公司每一位員工身上，讓他們了解到企業文化的意義和發展愿景。

不過也有很多小型企業覺得華為的企業文化非常好，就強行復制到自己的企業中，并用這種文化企圖激發出員工的能力。其實這種做法有時并不一定正確，甚至處理不當還會產生反效果，使得一些本來很有能力的員工因此而離開。而離職的員工也會說出很實在的話，“你強行讓我像華為的員工一樣為你效力，貢獻出我的最大個人價值，但是你卻沒有給我像華為員工一樣的薪資。”對等價值交換，才能令對方的貢獻最大化。