哈姆雷特曾經因為選擇而異常苦惱：tobe， or not tobe： that isthe question.同樣，對人才進行有效評價的正確之路指向何方，這也不僅僅是一個見仁見智的問題。

德魯克先生在管理經典《管理的實踐》一書中指出，企業在選拔管理者的時候，大約有1/3個是準確的，即準確率在33%左右。半個多世紀過去了，最新的研究表明，這個數據用在今天的企業上依然有效。面對一個候選人，我們究竟要遵從自己的直覺還是借助林林總總的技術，究竟人才評價有什么最優的手段，北森嘗試從文化的角度來做一個分析。

管理典故中有一個流傳很廣的“曾國藩識人”的故事。李鴻章向恩師曾國藩推薦了三個年輕人。黃昏時分，曾國藩剛回府邸，家人低聲告訴曾國藩，李大人推薦的人已經在庭院里等待多時。曾國藩揮手示意家人退下，自己則悄悄走了過去，暗暗觀察這幾個人。只見其中一個人不停地用眼睛觀察著房屋內的擺設，似乎在思考著什么；另外一個年輕人則低頭規矩地站在庭院里；剩下的那個年輕人相貌平庸，卻氣宇軒昂，背負雙手，仰望浮云。曾國藩召見了他們后，做出的安排令李鴻章頗為不解，曾國藩釋疑道：第一個年輕人在等待時，用心打量大廳的擺設，他與我說話的時候，明顯看得出來他對很多東西不甚精通，只是投我所好罷了，而且他在背后發牢騷發得最厲害，見了我之后卻最恭敬，由此可見，此人表里不一，善于鉆營，有才無德，不足托付大事，故安排一個虛職；第二個年輕人在等待時，始終低著頭規規矩矩，則其遇事必唯唯諾諾，謹小慎微，沉穩有余，魄力不足，只能做一個刀筆吏；最后的年輕人，在庭院里等待了那么長的時間，卻不焦不躁，竟然還有心情仰觀浮云，就這一份從容淡定便是少有的大將風度，更難能可貴的是，面對顯貴他能不卑不亢地說出自己的想法而且很有見地，這是少有的人才啊！這個“少有的人才”沒有辜負曾國藩的厚望，他便是臺灣首任巡撫劉銘傳。

曾國藩為官四十年，幕僚累計四百多人，他的識人、取人、用人自成體系，堪稱一代大家。曾國藩總結了自己的相人、識人原則，概括為三條：一是，功名看器宇；二是，事業看精神；三是，若要看條理，盡在言語中。這個原則頗有點“招式易知，感覺難找”的意思。感覺之所以難找，概因上述招式要以閱人無數為前提來使用，對候選人進行的是基于經驗的整體判斷，且常有直覺的成分摻雜在內。找到這種感覺，通常意味著厚積而薄發的突破，擁有這種感覺的HR就是大家眼中的“資深專家”和“管理達人”。這些管理達人對候選人的評價方法各異，多通過細微小事、語言交流，觀察對方的舉止反應；也有奇招突出，通過安排候選人掃廁所、整理文件筐等，觀察候選人的反應、考察候選人的工作成果。雖然做法各自不同，但其對人的評價卻往往一語中地，令人折服。

所以，對很多人而言，人才評價工作神似中醫：由那莫名所以然的經驗所控制；源自不同的流派、基于不同的經驗，對同一候選人的“望聞問切”結束后，結論各有不同乃至差異很大；經驗較難量化傳承，往往是“前人領進門，修行在個人”。即使是曾國藩相人經驗寫就的《冰鑒》，也因為理解的不同、閱歷的差異，使用者的高下相去甚遠。

Esker在應聘了奧默集團游戲開發經理過程中一職，先后經歷了心理測驗、案例分析、角色扮演等多個環節。“兩個多小時的測驗，都是些沒有絕對答案的題目，有的像腦筋急轉彎”，Esker經歷的心理測驗是一個關于心理和個性的測驗，不以測驗知識水平為主，是測驗人的個性和特點。結果分析了Esker的十幾項個性特點，不僅幫助雇主判斷這個人的個性，更能測出這個人的發展潛力和能夠勝任工作的特點。在角色扮演環節，Esker被告知他已經被任命為游戲開發部經理，接替突然因故離職的原經理。Esker收到一份情況簡介：其前任拒絕給一個游戲引擎開發組增加預算，然而該項目負責人一直要求經理改變決定，增加預算以順利完成該項課題。Esker有20分鐘的時間向游戲引擎開發組項目負責人提問，此后，他不但要做出具體決策，還要口頭說明自己如何發現問題、分析問題的過程及決策的理由和根據。

Esker經歷的是一種被稱為“評價中心”的綜合測評技術，通過設計特定的工作狀態，運用多種測評手段，對候選人的能力、潛力進行客觀評估，常用手段包括心理測評、無領導小組討論、公文筐測驗、管理游戲、角色扮演等。這些測評技術各有優點和功用，在使用時可根據實際進行選擇和組合。通過這樣的測評結果，可以初步得出一些“適合獨立思考、獨當一面、敢于決策”，“不適合同時接受超過兩個以上的人領導”的結論，供公司在決策時參考。

就這些做法而言，人才評價工作很像西醫，評價中心手段與醫院的“菜單化”檢查有異曲同工之妙：素質測評類同化驗單，在給出候選人結果的同時，提供此崗位要求的參考數值，更實用的產品還可以量化候選人與目標崗位的匹配程度；管理游戲、角色扮演、公文處理、無領導小組討論如同切片，透過簡化的模擬場景，抓取候選人的真實工作表現，預測未來績效。評價中心的所有測評環節均被標準化，同一職位的所有應聘者都經歷相同的評價環節；對各環節設置統一的評價標準并組織面試官培訓，面試官需要有一定的管理經驗，在接受統一訓練后方可實際操作。

中醫和西醫的差別，究其根本在于對生命認識方法論的差異。

中醫從宏觀、整體認知生命體的異常，是綜合判斷的科學。同樣，基于經驗和直覺對候選人進行綜合判斷，在實際招聘中常能起到神來之筆的妙用：一個富有營銷經驗的總經理常能對銷售候選人有較好的綜合判斷，快速了解其關系建立及維護能力、動力等不易把握的銷售特質；富有管理經驗的創業者，常能根據其“嗅覺”感受到候選人的氣場與公司文化的融合程度。曾國藩正是以洞察入微為精、以閱人無數為氣、以練達智慧為神，精氣神三寶合一，成就其“為師為將為相一完人”的超卓地位。可是閱歷不豐富的面試官采用這種方法，誤傷率極高，需慎之又慎，避免妄下結論。

此外，不加反思的過分直覺，極易出現偏差。蔣介石對徐向前的誤判就是一個典型案例，蔣介石的人才識別術源自曾國藩，首先于日常生活中，利用一切機會發現人才，從小事、細微之處，留心觀察。其次，考察講究“認真”二字，詢問、調檔案卷宗查閱有關資料，設情景難題考驗等。第三，對提拔對象親自談話，作進一步考察。這種方法讓蔣介石成功的發現了陳誠、胡宗南、湯恩伯等可用的將才。但由于徐向前生性靦腆，不愛說話，加上一口山西口音，蔣介石聽起來很費勁，又見徐向前背不直，人也不“威武”。結果，徐向前被綜合評價為“不可用。”但就是這個“不可用”的徐向前，在解放戰爭時期，對蔣家軍作戰摧枯拉朽，成為新中國的十大元帥之一。

西醫從局部、微觀認知生命體的異常，是精準的科學。心理測評是基于心理學研究的分析、比較的量化判斷，能幫助面試官快速地量化把握個性、價值觀、工作動機、職業興趣等“看不見”的特質，而這些特質和一個人的工作表現有很大關系。基于各種測量技術的人才評價，在現代企業的人才管理中發揮著越來越重要的作用。在美國，1／3的小企業和2／3的大企業都采用人才測評，尤其在世界500強的企業中人才測評作為評價的標準環節來使用。使用者認為：測評就好像一面可以幫助我們提前了解應聘者，更清楚地把握應聘者素質的鏡子。有了這面鏡子，我們在正式面試、選拔應聘者的時候，就多了一份參考的依據，以及提高了面試提問的明確性和有效性。

但采用測評工具與“提高效率，改善效果”之間不能劃等號。正因為測評工具有這些功能，所以正確的分析、解讀也很重要。有的主管喜歡用測評工具，但又不求甚解，有一位總經理在學完一套測評工具后，立刻對所屬的一級主管進行測評，人力資源主管以為老總是想進一步了解主管，沒想到老總卻僅僅根據某幾項的分數高低給主管排序，這種“貼標簽”的行為也等于將一個難能可貴的測評工具污名化，以后誰還敢接受測評呢？

盡管好的測評工具可以幫助篩選出主管人才，但這并不是說性格測評可以測試出主管的能力高低。性格可以反映出一個人心理的習慣性反應，影響行為，穩定的心理特質就代表行為的模式，測評工具正是幫助了解這個人的行為模式，有些行為模式或是心理特質是我們可以解讀為適合某項職務或是擔任領導工作，但并不是說測評結果像智商測驗一樣有高低之分。心理測評工具的結果是提出一個參考：“這個人的性格或行為傾向于…，因此他可能適合于…”，而不是說：“某人考了多少分，通過主管能力測驗；或是某人的分數不及格，沒有通過主管能力測驗”這點在應用上是必須明辨的。總之，當我們用心理測評工具來觀察主管行為時，我們的確可以借助測評工具來了解誰適合或不適合擔任主管，但是在應用上，不要犯了直斷的毛病。

中醫、西醫各有所長，各有用武之地。同樣，由以上分析，基于經驗的人才評價和基于測量手段的人才評價也各有所短，都非完美的解決之道。

心理學家研究發現，人們的第一印象形成是非常短暫的，有人認為是見面的前40秒，有人甚至認為是前兩秒，尤其在生活節奏緊張的現代化社會，很少有人愿意花更多時間去深入了解、旁觀再證一個留給他不美好的第一印象的人。經過一些非正式的調查數據顯示，面試官通常會在3分鐘之內對于候選人做出初步的判斷，判斷依據通常基于簡歷的基本信息，現場觀察和直覺。北森的顧問曾經與一些剛剛工作半年的HR交流，大家對于自己這種直覺的篤信程度甚至在60%以上，回顧人員甄選約50%的預測率，這種直覺恐怕是有些武斷了。

因此，對于用“中醫”的方法來解決人才評價的問題，最大的掣肘恐怕就是“經驗”。直覺固然有“妙用”，但殊不知具備曾國藩那樣的識人經驗，不僅僅要具備優秀的觀察和反思能力，更要有歷經世事的洞察力，這些經驗的積累的確不是學習相關的知識，或是簡單的面試技巧培訓可以獲得的。

西醫的“化驗單式”的檢查給了我們改善傳統人才評價的一些新的思路。人才評價的最難環節，一是篩選不適合的人，一是選拔最適合的人。在篩選不適合的人的過程中，通過整體的判斷很難分辨清楚我們需要考察的要素，因此我們可以通過用人要求、素質模型來確定核心的標準，通過素質測評的方式來量化指標，提供人崗的“匹配度”分析，從整體上篩選不適合的人，降低用人的風險。只是這種量化的使用，也需要“考官”在接受培訓之后才能進行。

而在選拔最適合的人時，除了考慮“化驗單”給我們的提示，有的時候決策不定時，尤其是涉及到行業敏感性、企業文化匹配等難以量化的特征時，不妨可以適當用直覺來判斷，只是這種“直覺”也需要強大的經驗作為后盾的。

在兼具整體和局部，現狀和發展，直覺和量化的前提下，在不同的決策環節結合使用中西醫判斷人的方法，也許是一個更為理性的，也更符合文化背景的人才測評解決之道。