這樣的提問可能有些無聊。企業文化當然是“企業”的文化了！但是，“企業”又是由誰組成的呢？當然是“企業的人”了！那么，“企業的人”包括哪一些呢？當然是包括“全體人”了！這“全體人”當中誰占多數呢？當然是員工占多數了！好了，說到這里答案可能就出來了，就是在很多企業的文化建設中，領導者只提出了滿足了自己的和企業的需求，比如要用某某思想和某某理念來“統一員工的思想”云云，而沒有更多考慮員工的需求。我們知道，在市場上，哪怕最愚蠢的經營者也知道，自己的產品要得到顧客的認可，需要首先觀察顧客的基本需求。而我們在企業文化建設方面所做的事情，與市場行為相比，很多時候是很弱智的！這或許就是許多企業文化建設失敗的真正原因了。

因此，企業文化建設過程中，了解員工對文化建設的需求，而不是只按自己的意愿設計文化、“灌輸”文化，是文化建設能否成功的關鍵。

那么，員工對企業文化建設有哪些需求呢？在一次企業文化的調研問卷中，對于“您認為員工存在的主要困惑是什么”的回答中，有33％的員工選擇了“沒有合理的激勵機制”、21％的員工選擇了“人與人之間缺乏溝通”、15%的員工選擇了“工作缺乏目標”、12%的員工選擇了“沒有將合適的人安排在合適的位置上”、11%的員工選擇了“論資排輩現象嚴重”。對這個問題進行簡單總結我們可以看出，員工的需求包含著待遇問題、人際關系和組織氛圍問題、成長前景問題等幾個方面。這些問題，或許就是“員工希望的企業文化”的答案。

先看待遇問題。毋庸置疑，絕大多數的員工到企業工作，不是奔著熱愛你企業來的，是奔著收入來的。因此，我一直在強調一個觀點，就是企業文化首先是與利益密切相關的。一些人認為，企業文化主要是用來教育員工提高思想覺悟、加強職業和責任意識、增強公司凝聚力的，這沒有錯。但是，關鍵問題是，我們要依靠怎樣的方式和手段來加強？僅僅教育大家就行了嗎？試想，在“周扒皮股份有限公司”，教育再有效，能提高高玉寶們的干勁嗎？！答案顯然是否定的。企業是一個贏利組織，是一個利益的集合體，如果舍棄了對利益問題的基本認識和基本設計，不能在員工的物質利益和精神利益上持續提升，企業文化會有用嗎？科瑞集團總裁鄭躍文先生曾經有一個觀點：“一個企業要獲得持續的成功，有兩條十分重要：一條是企業要有恒產，二是員工要有恒心。”在實踐中，要讓員工對企業有恒心，首先是他在物質利益上的基本滿足和對企業長遠發展的確定性。如果一個人對自己的未來沒有很好的“確定性”或者老是被“不確定性”所困擾，他就很難成為一個好員工。

再看人際關系和組織氛圍的問題。做培訓時我經常請大家協助做一個試驗，就是故意在物質利益和組織氛圍之間設置一個兩難選擇，結果發現，絕大部分參與試驗的人在這兩者之間往往很“糾結”。雖然其中的大部分人將收入作為最重要的選擇，卻經常會有人說：“等我掙夠了錢，再回到您這個收入不高但氛圍很好的企業來。”這也就是我們很多人日常經常說的，身體累不怕，就怕累心啊！因此，一個良好的組織氛圍和人際關系，是員工在企業文化建設中最重要的需求之一。

而在建立豐富多彩的傳播載體的問題上：

企業需要創造自己的文化品牌。用市場設計的概念把各類活動做得生動、做得實在、做得立體。每一項活動內容都該有配合的產品宣傳。

從傳統的郵件、公告、內網，到現代人必備的微信、APP、社群，企業可以充分利用移動互聯網時代的媒體組織各類活動、宣傳。紙質版通訊開卷有益、微信版H5傳播迅速廣泛。低調，我們表彰員工是學霸；高調，我們讓員工成為網紅。

業績任務再挑戰、復盤過程再走心、共創方案再全面，依舊不能少了滿滿的儀式感。領導的參與、員工的互動、對優秀的鼓勵、對未來的承諾，企業在各類項目、活動中都應該相信：內容，很重要；感受，更重要。

企業文化可以在招聘、培訓、考核、薪酬、組織發展、員工關系等各個模塊工作中得以沉浸。招聘廣告、面試過程和體驗，培訓項目畢業匯報，績效考核中對價值觀的實踐得分，領導力項目對于戰略與戰術的研討，員工關系中對員工的關注和支持，都有著文化潛移默化的影響。

在企業內部，什么是該表彰的、是倡導的，什么是禁止的、是要受處罰的，不僅僅是印在紙上、掛在墻上的。員工有機會去學習、去聆聽、去講述、去評估，讓良好的行為逐漸養成職業素養。所以，企業的優秀員工不僅有專業水準的高度，也有強大的自驅力。讓大家在企業的工作經歷，成為一種良好的職業體驗和財富。

公司產品、服務的質量、創新、技術領先，對客戶的關注、熱情，對環境和社區的價值創造，都含有文化的浸潤。在新戰略上的定位和關注，在生產線上對能源的節約，對社區福利的投入，讓企業的每一樣產品和服務都張貼著文化標簽。

在管理實踐中，一個良好的人際關系和組織氛圍的建設，依靠制度與溝通兩個方面來解決。企業的制度與受制度規范的員工的工作行為有著直接的關系。制度好了，員工認為在這樣的制度下自己可以多勞多得，自然會積極努力地去工作；如果制度出現了問題，員工們就會產生逆反心理，在各種工作場合下“躲避”著制度對自己的約束，同時會產生抱怨、牢騷、消極怠工等工作行為。因為我們察覺到，其實幾乎每一個員工都是想在公司好好工作、多掙錢的，產生上述問題的原因，要不是制度出了問題，要不是溝通出了問題。　

而溝通方面的問題，是因為大部分企業堅持自上而下的“管理”，而缺少自下而上的平等談判與交流溝通。很多企業領導日常對員工的“管理”正如古斯塔夫。勒龐在《烏合之眾》中提到的領袖對待群體的三個方法：斷言法、重復法和傳染法，將自己的想法和企業的想法通過不斷的“宣傳”與“教育”，力圖強行“貫徹”。但是，通過對一些企業（無論是怎樣的所有制）的簡單考察我們就能發現，其實員工在“執行”企業的“政令”時產生了很多的問題，比如我們老生常談的執行力啊、責任心啊、主動性啊，等等。之所以出現了問題，很多時候往往是員工感到受到了“不公平”的待遇而引發的。因此，我們其實不應該僅僅看到西方企業員工的敬業精神，我們更應該看到的是，這些敬業的態度，其實有很大的一部分是帶著善意的平等的溝通帶來的。

最后看員工成長問題。上面問卷中的工作目標、合適的崗位和反對“論資排輩”等都可以歸結為員工成長方面的困惑。許多企業的文化手冊里都提到“讓員工與企業共同成長”這樣一個觀點。這其中我們需要搞清楚的問題是，企業與員工共同成長是沒有錯的，但是，這兩者之間是一個什么關系？企業成長了，員工就一定能夠得到成長嗎？企業的成長依靠什么？如果沒有員工的成長，企業是否會持續穩定成長？我們都認可人力資源是企業的核心資源這樣一個觀點。那么，我們是否可以確立這樣一個觀點：企業的成長，是員工成長的累積過程，或者說，只有員工的成長——自由與全面的發展，才有企業的成長？

如果回答肯定的話，那就從另一個層面說明了一個問題：其實說到底，企業的成長與員工的成長是一回事兒，其中的區別是，你把員工看做企業成長的工具，還是目的。