有人說所謂管理就是溝通，溝通，再溝通。對于創(chuàng)業(yè)團隊而言，在創(chuàng)業(yè)的全過程中，管理最核心的任務仍然是相互溝通。

我先用幾個例子讓大家理解，溝通出錯會帶來什么問題？

我們的網(wǎng)站技術人員，經(jīng)常會告訴我們的業(yè)務人員：我對于數(shù)據(jù)庫，可以采取A方案，也可以采用B方案，各有優(yōu)劣，請你告訴我應該用哪一個方案？

公司的新高管，面對a部門對于b部門的投訴，往往會立即火冒三丈，事后才發(fā)現(xiàn)自己變成了傻瓜，a部門b部門之間的關系變得不可調(diào)和。

融資幾輪的某創(chuàng)業(yè)公司，做大型活動的時候往往成本居高不下，在活動接近尾聲的時候還會忽然冒出來許多組費用。

某公司高管，對于一個新起步的業(yè)務，自己有自己的想法，然而該項目的負責人，一直有著不同的思路，他們卻相互并不知情。

——每一位管理者，都是從管理菜鳥起步的。管理的每一項經(jīng)驗，都來自于痛苦的經(jīng)歷。因此，我們對于管理一定不能諱病忌醫(yī)，我們要學會解剖自己，將自己獲得的經(jīng)驗與教訓進行歸納。

被譽為管理學的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過，工作溝通的根本就是目標溝通。在我最初看到這個原則的時候，我不懂理解它的根本。

在我前面提到的公司高管與項目負責人目標不一致的時候，這個原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個案例里，公司的高管的目標是，通過項目早期要快速積累用戶；而項目主管的目標是，我需要通過項目快速盈利。

一個公司一定存在不同利益的人，不同知識結(jié)構的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個人關系相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個群體，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標溝通就是要讓大家對于工作的結(jié)果達成一致，對共同的利益達成一致，至于各個分立的小團隊，方法并不是最關鍵的東西。

我總結(jié)過一個道理，因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的，因此每個人被從這樣的崗位提拔的時候都對自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來是毫無意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對于方法的認識不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對錯對于工作的完成其實毫無意義，工作溝通最根本的是我們要達到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。

——用態(tài)度溝通，用方法溝通，用工具溝通

溝通有一個前提就是雙方互相認可，離開這種雙方互相認可的態(tài)度，所有溝通都是無濟于事的，因此態(tài)度是溝通的前提。

溝通方法的第二個層面，是彼得。德魯克指出的一個溝通原理，就是所有溝通憑借的是語言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗，而體驗是語言難以表達的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設身處地換位思考，用對方可以理解的場景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。

在管理溝通中的第三個方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個管理良好的公司，會有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會采用ERP系統(tǒng)，那么這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化，最終達到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級職位的時候十分排斥的東西。當你由低級職位晉升為管理崗位以后，你將會理解到我們的表單，我們的系統(tǒng)，我們的會議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個優(yōu)秀的管理者一定是一位會善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。

作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形？

作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形？

必須指出，這些問題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問題，很可能是你的指令發(fā)生了問題。我們可以暫時拋開這些下屬的能力問題，拋開管理者對團隊的培訓問題，我們僅從在一個水準情況下管理者應該如何發(fā)布指令來探討上下級之間的溝通。

上級對下級傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對于下發(fā)命令方法。

向下傳遞指令有兩個前提，第一個前提是下發(fā)指令者對于工作任務的分解能力，第二個前提來自于傳遞命令者對于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個就是我所述的“最小化可執(zhí)行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？”，要確保你下發(fā)命令的每一條細節(jié)都是你的下屬力所能及的。當你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細節(jié)他無法達到，你就必須學會將這個環(huán)節(jié)進行細節(jié)分解，一直分解到他力所能及。當你的下屬能力提升的時候，你布置任務不必再分解到如此細節(jié)。

我們用網(wǎng)站運營管理來描述：當你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會他如何發(fā)布一條資訊，必須細化到資訊的題目是什么，圖片應該如何處理，標點符號的規(guī)范是什么。當這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個時候你只需要告訴他，你最近工作的目標是什么就可以。

就像一個大型的公司，董事會只需要告訴他的總經(jīng)理，“你下一季的任務指標是什么，收入水準是什么”。

當你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時候，你將能夠切實保障指令的完整執(zhí)行，同時也不會被屬下笑話成婆婆媽媽。

我見過無數(shù)位任職超過三年以上的中層管理者在主持會議的時候，讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯報再念一遍。還有許多的會議的形式大于實質(zhì)，儀式感大于解決問題。

不得不指出，會議就是用來協(xié)調(diào)工作解決問題的！

例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領域，銷售工作會議就是要切實解決客戶服務的問題，編輯工作會議就是要解決如何做內(nèi)容的問題，離開了這些會議的應有目標，會議將成為浪費團隊時間的巨大黑洞。

因此，學會開會，就是首先要問自己“我要通過會議解決什么問題？達到什么結(jié)果？”問自己如何通過會議解決團隊的協(xié)調(diào)問題，解決團隊的摩擦問題，解決團隊的利益分配問題，最終，將團隊的目標統(tǒng)一，細節(jié)到位，責任到人。

在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)常看到這樣的溝通方式，一位程序員會問提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數(shù)據(jù)庫將采用A方案或者B方案，你認為應該應如何選擇？

我們還會看到一位銷售員見到客戶的時候，反復強調(diào)他手上擁有一個什么樣的產(chǎn)品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識，新的理念。

處理這些問題其實并不困難，我們只需要學會換位思考用對方能聽得懂的語言去描述，用對方所關心的利益去誘導，對方很容易理解我們所表達的意思。

例如我前面所說的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術結(jié)果和技術指標是什么。我所舉的另一個例子中，我們的銷售員只需要告訴客戶，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來什么好處就可以了。

人存在的地方就有摩擦，不同的團隊擁有自己不同的團隊利益。遺憾的是，在我們身處一個環(huán)境的時候，我們經(jīng)常會為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動歸納到人品問題。

一般而言，高層管理者更容易深受其害，當一個部門很激烈地抨擊另一個部門的行為并進行私下投訴的時候，他一旦立即沖動地采取措施，就將會毀滅這兩個部門之間的關系。

因此，部門之間的溝通，仍然是目標溝通，溝通的方式，就是為了達到這個目標大家的付出與收益是什么？說白了就是利益的均衡！

正確的做法就是當面說，開會說，不要背后說。高管的方式應當是，對于沖突保持沉默，在公開的情況下，對雙方進行裁決。

——相互理解、相互約束、相互幫助

你的合伙人會不會對你充滿熱情的一項提議不聞不問，或者保持沉默？

這種隔閡來自于什么？——知識層面，體驗層面，責任層面，分工層面。

可是，一旦當你的合伙人擁有類似的知識背景，在每一項決策面前都高度保持一致的時候，你必須承擔公司的另一個風險，也就是有馬達無剎車，在這種情況下公司會非常危險！

另一種情況更令合伙人痛苦，就是明明看著合伙人往火坑里跳，你卻無能為力。

因此我們必須知道合伙人，必須是性格互補，知識互補，能力互補。

同時，合伙人必須學會相互對于對方的工作予以關注與體驗，當你不具備對對方工作的體驗的時候你無法理解對方提議的重要性，出現(xiàn)雞對鴨講的局面。

當合伙人往火坑里跳的時候，你只好做好最壞的打算，以及彌補的準備。

七個原則，全部來自于“血淚”的教訓。我們不得不用重復的幾句話來結(jié)束這篇文章：

溝通傳遞的是一種體驗而溝通憑借的是文字和語言，因此溝通存在巨大的困難。

管理就是溝通、溝通再溝通。

管理溝通的唯一原則，就是目標溝通！