任何一個企業從一開始，都有自己的文化，但這種所謂原生態文化對企業的持續發展是否有利，值得認真審視。一般來說，企業文化定位難，而企業文化變革更難。所以，企業特別是處于成長中的中小企業，從一開始就要走好企業文化建設之路，下好每一著棋。企業文化之路走好了，企業就能邁上經營管理良性循環的軌道，實現一順百順；反之，企業文化這著棋沒下好，企業就會捉襟見肘，處處受阻，舉步維艱。

企業文化以其愿景、使命、價值觀等核心內容引領著企業的戰略發展導向，這種戰略牽引力是由企業文化本身所散發出來的一種精神動力，有了這股精神動力，企業與員工就會達成共識和默契，形成一種不成文的心理契約，構成雙方互動的信任關系，這為企業組織上下左右關系的自然維系奠定了精神基礎，說得通俗一點，就是企業具備了潛在的巨大的凝聚力和向心力。精神問題解決了，下一步最關鍵的問題就是如何將企業文化轉化為有效的戰斗力和執行力，執行力的核心是自覺履行責任，責任是信任的延伸。履行責任，馬上執行，到了這一環節，說明企業文化在員工中起到了積極的作用，也就是企業文化落地了。

我曾經提出企業文化“雙刃劍”理論，企業文化作為企業內部控制環境最基本的要素，企業文化本身也有自己的養成環境，一個是以信任為核心內容的心理環境（也稱軟環境），一個是以責任為核心內容的行動環境（也稱硬環境）。企業文化的形成，路徑依賴包括特定市場、用戶價值、企業歷史、文化背景等因素起了決定的作用，一般解讀企業文化都從解讀企業的路徑依賴開始。而企業文化環境的形成，也就是企業文化落地的過程，也是有路徑可循的，這個路徑取決于兩個端點，即企業文化從信任開始，歸宿就是責任執行。信任建設，重在塑造企業文化的軟環境，使員工與企業之間達成心理契約；責任建設，重在塑造企業文化的硬環境，強化員工的執行力。企業文化的軟環境和硬環境，構成企業的內部控制環境。控制是管理的一項職能，拆開講，“控”是引導，即通過建立彼此的信任關系來引導；“制”是約束，即通過建立責任制度來約束。

一、信任與責任失之偏頗，必然導致企業文化失敗

從上個世紀80年代以來，隨著全球經濟新一輪熱潮的興起，企業文化在企業管理理論叢林中被推到了至尊的地位，文化的作用不但能征服世界，也能征服市場，人類學家、社會學家看到了這點，政治家、軍事家看到了這點，企業家、管理學家同樣也看到了這點。企業文化重要，企業文化是不可復制的核心競爭力，已成為企業的共識。據有關專家研究，進入2002年500強的每一家美國企業都有其獨特的企業文化，正是由這種獨特企業文化孕育出的獨特經營理念和價值觀成了推動美國企業迅速發展的強大動力。美國學者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基業長青》，揭示了西方百年企業的成功歷程，其基業長青的奧秘令多少中國企業家傾倒。

但也要清醒地看到，企業文化理論引入中國已有20年了，在這20年中，盡管中國企業隨著國家經濟體制的轉軌變革發生了脫胎換骨的變化，而且誕生了一批民營企業、合資企業，成長了一批明星企業，改造、整合了一批國有企業，但真正懂得運用企業文化成為核心競爭企業的并不多，將文化轉化為管理之道的企業更是為數寥寥。許多中國企業熱衷于學習那些具有百年文化底蘊的跨國公司經營管理之道，但往往食“洋”不化，重表輕里，成為東施效顰，一則不善于將企業文化之理本土化，二則急于求成，不得企業文化管理的要領，囫圇吞棗，“舊式”下鍋，不但企業文化沒有給企業帶來積極的促進作用，反而因為多了一個“累贅”而成為制約企業生存發展的一根致命的軟肋。可以這么說，基于國情、體制、歷史傳承和文化背景的差異，《基業長青》中的許多經驗對中國企業并不完全適用，畢竟我們現在看到的“基業長青”只是西方企業百年之后的一個結果，其百年過程是我們難以體會得到的。

為什么企業文化這個好東西會在多數國內企業中見不到成效、看不到希望，變成虎頭蛇尾，最后以失敗來評判呢？從我的觀察分析來看，不外乎兩個原因：一是將企業文化看得過于復雜，在管理上將文化變成了談經論道、玄而又玄的“莫測學”，所謂管理上的至高境界，無不體現了一種“形而上”主義；二是將企業文化看得過于簡單，主要體現在形象識別方面，這種就外不就里的做法，往往急于功利的宣傳，這是一種“形而外”主義。

如果深入到企業文化內部環境分析，就是沒有把信任與責任這兩個輪子同時運轉起來，要么只重視信任，靠人治來管理企業，要么只相信制度，靠法治來維持企業。由這兩種極端產生了兩種畸形的企業文化，一種畸形就是所謂信任型的企業文化，這類型企業文化在國有企業中比較普遍，國有企業是從計劃經濟體制下走過來，所具有的信任觀念并非完全來源于管理上的心理溝通和信息交流，有一部分是在“全心全意依靠職工群眾辦企業”、職工的“主人翁”思想等政治理念主導下所產生的“大信任”意識，還有一部分是受市場經濟中一些不正之風影響，產生的講關系、講裙帶等不正常的“小信任”意識。不管“大信任”還是“小信任”，終究是人治，輕視法治或者脫離法治，這種企業文化肯定不能算成功的，長此下去，企業遲早是要出問題的，要出大問題。一些企業為什么安全事故頻頻發生，有法不依，有章不循，就是一個主要原因。在這一點上，我們不難看出，信任與責任不能劃等號，信任是代替不了責任的。

企業文化的另一種畸形，就是所謂責任型，這類型企業文化在外資、合資企業中比較突出，許多跨國公司來中國辦企業，由于價值觀、文化背景的不同，原來的企業文化不容易在中國本土得到員工的認同，加之溝通、交流方面的障礙因素，企業不可能在短時期內通過建立心理契約來管理員工，只能從制度上加以約束，靠硬性的獎罰制度管理員工，由此造成老板與員工的對立情緒和行為屢屢發生，有的外資老板甚至泯滅人性，侮辱人格，體罰中國員工。我們說，這種所謂的企業文化不是與時俱進，而是逆潮流開時代倒車。

二、定好位，起好步，確保企業持續健康發展

對于中小企業來說，建設企業文化，比起那些上規模、上歲數的大企老企有無可比擬的優勢。中小企業的文化建設可以從零起步，或者一步到位，或者按照既定的文化軌道逐步到位，這中間可以省去很多無形損耗和變革成本，就像一個剛誕生不久的嬰兒，時刻注意打好各種預防針，提高企業的免疫力，就能確保企業持續健康成長、發展。

首先，企業要做好文化定位。所謂文化定位，就是根據企業的中長期發展戰略來設計好企業文化的核心內容，包括企業愿景、企業使命和企業核心價值觀。企業愿景表明企業的終極目標是要成為一個什么樣的企業；企業使命表明企業存在的理由，或者說企業自愿履行的最高責任是什么；企業核心價值觀是企業所有行為的基本準則，也是企業的態度，就是反對什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、價值觀構成了企業的核心理念，它是企業文化中最核心而且是經久不變的東西。因為有了核心理念，企業文化才具有生命力。

其次，按企業文化運作規律推進企業文化建設。企業文化運作規律是什么？簡單地說，就是“三化”：一是內化于心，就是企業要通過種種教育手段如培訓、灌輸、宣傳等，讓全體員工從內心深處認知、認可、認同企業文化，使企業與員工之間通過文化紐帶從精神上達成某種特殊的默契，讓員工切身感到有如此文化的企業令人敬重、令人為之付出。二是外化于行，企業文化既是企業未來生存的戰略指針，也是全體員工必須遵守的行動指南，一般來說，有什么樣的企業文化就有什么樣的企業行為，所以，員工一旦從心理上與企業達成了契約，企業就要不斷激勵全體員工從行動上把企業文化的內涵充分表現出來，這就是文化外顯，集中到一起就是企業形象。三是固化于制，企業文化通過“內化”和“外化”，形成一定的氣候或者變成企業習慣，企業就要不失時機地將企業文化內容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。

三、驅動“雙任”輪，從環境建設上確保企業文化有效落地

1．信任建設的核心是構建心理契約。

企業文化信任建設是建立在有效的管理溝通、體現人文關懷、貫徹人本理念基礎上的，反映的是企業與員工在心理上達成的高度默契，圍繞企業戰略目標的實現能夠真正做到上下同欲，官兵一致。原通用電氣執行總裁韋爾奇的經營最高原則是：“管理得少”就是“管理得好”。這是管理的理想境界，是一種依托企業謀略、企業文化而建立的經營管理平臺。心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用于衡量員工在企業中心理狀態的的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。構建心理契約，對員工來說，必須融入企業的文化。國際著名的戰略發展研究機構蘭德公司經過長期研究發現，以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化，是企業最核心的競爭力。他們還發現，優秀的企業文化在成功企業的發展過程中起著十分重要的作用。一名員工如果能夠很好地遵守這些原則，就能使自己的工作符合企業的長期目標，就能很快地融入企業，從而取得大的發展。微軟對員工融入公司的企業文化的要求是十分嚴格的，微軟總裁比爾·蓋茨說：“熟悉本公司是每個員工的必修課，因為只有熟悉本公司情況，才有可能把公司情況介紹給你的客戶，反之，必會引起客戶的懷疑。”

對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；要塑造有價值的遠景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，實際上就是確立了員工與企業共同成長的前進方向與奮斗目標；要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，日本企業在80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工在企業中有平等感與責任感，心甘情愿地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量。

2．責任建設的核心是強化執行力。

戰略確定之后，執行是關鍵。企業文化責任建設就是要保證企業戰略目標的實現，千方百計使企業文化“落地”，變成全體員工的具體行動。

要規范戰略制定，明晰業務流程。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網絡中，要找出幾條主線，根據企業的實際情況，明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。只有這樣才能使執行者優先配置執行資源，而不是抓不到工作重點，導致工作的低效率。

重視提升企業員工的整體執行技能。要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工，另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。要切實做好理論培訓和實踐錘煉。執行能力需要在不斷學習和實踐鍛煉中逐步提高。各級各部門要積極創造條件，為人員提供培養鍛煉條件，員工個人也要通過自學等形式不斷提高綜合素質。

要建立監督機制和獎懲機制，達到權責統一。在根據工作需要和實際能力落實了執行者的目標任務，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監督機制和工作表現的考核機制。把對人員的各種待遇與其執行力掛鉤，這既是提升執行力的動力所在，也是提升執行力的壓力所在。監督機制能夠在執行過程中對執行情況進行定時或不定時檢查，及時發現不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執行損失。獎懲機制則能夠在執行結束后評定執行人員的綜合表現，并在一系列執行活動或一定周期結束后，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制。